Intro

[筆記] 刷新未來 Hit Refreash # Intro 這是微軟第三任CEO: Satya Nadella. 從微軟在手機市場落後, 到手機逐漸侵蝕PC市場, 這曾經的軟體巨頭, 如何在第三位CEO帶領下重新刷新反轉局面, 現在微軟聲勢高漲, 很多做法都與過去很不一樣, 打造雲端平台Azure, 擁抱開源, 重新移得市場掌聲. 一間這麼大的公司如何從內到外進行改造, 重塑文化？如何做的？做了哪些事？哪些決策？

## 01 從海德拉巴到雷德蒙德的蛻變 — 在最好的時間加入軟體新世紀

核心價值, 同理心, STL(senior leadership team)會議, 使命感

STL(senior leadership team)

這是微軟每週會進行的會議, 由經理, 工程師, 研究員, 行銷, 等資深且有才華熱愛科技, 相信大家所做的事能夠改變世界的人組成, 由CEO主持. Nadella先從這個會議進行改造, 改變地點, 改變做法, 沒有手機沒有筆電, 把大家帶到舒適合宜的環境, 進行不一樣的改造.

這段的故事很吸引人:

起先先開一個頭, 問大家是否願意嘗試一點不一樣的事, 當然大家都點點頭. 當要每一個人大聲念26個英文字母並在中間夾雜A1B2C3, 卻沒人自願, 低頭不語. （原來老外也是會害羞, 尤其高階主管), Nadella為此納悶: 這不是高績效團隊嗎？大家不是想要做點不一的嗎？噢, 原來大家都難以啟齒, 害怕被嘲笑, 害怕自己不是群體內最聰明的人, 還有自負.

我這階級還玩這種遊戲.

慢慢的大家比較放鬆之後, 開始分享己的熱情和人生觀. 分享精神寄託, 分享家庭與職場角色, 分享與客戶之間的互動, 分享興趣與熱愛的科技工具. Nadella說: 突然間, 在微軟這麼多年還是第一次聽到同事談及自己, 而不是公視. 此時也注意到已經有同事熱淚盈匡. 我們都花太多時間在工作, 所以工作應該要有更深刻的意義.

看到這沒想到老外也會害羞跟不好意思, 也需要一些人指引放鬆, 才能融入活動目的. 一個位置待久了, 很難放下自我, 這時候要溝通就比較不容易. 當放下這一切, 開始進行分享經驗與展現熱情情, 比較能夠打動人心發揮效益, 產生同理心.

這小故事起了一個頭, 也是埋了一棵種子, 讀到這雖然言短但意深, 但突破這些界限所獲得的回饋, 當下我內心也很澎湃, 感受到那股力量.

我們需要深度理解他人

面試小故事
Richard Tait面試Nadella時, 並沒有進行白板解題, 而是問了他一個問題: “如果你看到一個小嬰兒躺在馬路上哭, 你怎麼辦？” “打119. “ 面試結束後, Tait告訴他: “小子你要更有同理心, 看到小嬰兒躺在路上哭, 先把他抱起來. ”
- 第一個孩子, 重度腦性麻痺, 永遠不會變好的小孩.
- 家庭影響, 小孩帶來的啟示
- 成長過程, 不受限的教育方式(海德巴拉中學的校友都是世界有名), 板球運動熱情及影響
- 電腦帶來的影響, 電機工程碩士, 對軟體的著迷與一般來說人相同, 不是到IC設計就是去寫軟體, 但都有在大公司發展, 譬如: 昇揚(sum), 甲骨文(Oracle)
- 家人第一, 想盡辦法甚至不惜放棄綠卡資格也要與家人團聚

這邊並沒有太多著墨, 主要是鑽一些法律漏洞不得不做的犧牲, 不僅是為了留在美國工作也能夠帶家人小孩過來.

## 02 穿越Windows看見雲端 — 領導轉型要從核心出發, 向外擴散

雲端, 人工智慧, 機器學習, 分散式系統, 用戶體驗, 雙邊市場, 敏捷開發, 擁抱開源.
改變要從內部開始, 核心發起, 向外出發
一個能力傑出的人, 如果沒有把團隊放在第一位, 也可能毀了整個團隊
以同理心看見需求

因為小孩長期需要到醫院治療, 注意到醫療設備與windows間的關聯, 思考到雲端這一塊.

微軟努力做的事, 已經超越了企業經營的範疇, 它能讓一個脆弱的小男孩得以延續生命.

讀到這, 慢慢對於文中不斷提到的同理心, 慢慢有意象可以連結, 想當初, 我想解決工廠的問題, 也許非純粹只是程式難用, 而是我們可以輕而易舉簡化某些事情與流程, 如果不去實踐就真的太可惜且也說不過去.

我們必須增強消費產品的設計力

UX的影響力.

雙邊市場. 一邊是上網搜尋的消費者, 一邊是想得到關注的廣告商.

這是現在一直有爭議的網路世界,但在網路這一大塊市場, 不是滿足單邊就可以.

尋找檢查點, 維持靈活動能

微軟也引入敏捷式開發, 這是全世界的潮流. 執行專案是跨團隊進行合作, 快速迭代快速發現問題.

改變必須由內發動

這部分帶到, 公司有意把方向轉往雲端, 但市場還沒成熟, 而原先賺錢的部門(但已看不到前景):伺服器, 必須面臨政策改變. Nadella必須要把這個方向改轉向正確, 避免成員STB的阻力. 然而, 要說服已經成熟事業且改變人的心態是第一課題, 改變要從內而外, 原先Nadella本來要帶自己的團隊到STB打造雲端事業, 但考量前述, 他並沒有這麼做, 而是與STB既有成員面談進行轉型, 重整大家的立場, 沒有比建立永續的組織更艱巨的任務. 看到這, 是否覺得熟悉呢？再看看現在微軟的成績, 我們可以用結果論來判這部分的成功與否.

專案成立, 找尋適合人才. 也許新的方向, 前瞻技術, 人才不多, 但找對人去學習該技術, 勝過找已經會此技術但不適合的人. 因為人格特質會勝過既有的能力, 厲害與有熱情的人即使接觸新技術, 也可以運用既有的專業去學習且更有效率, 更重要的是知道問題與舉一反三推導與論證.

打造Azure平台, 從前端到後端, 甚至office及visual studio團隊都有找人來, 目的也是要串連所有相關部分, 考量成面不是僅僅一個專案規模.

舉自我為例, 我有的是實際流程經驗, 缺的可能是開發經驗, 但我花一年時間將兩者合一, 產生出來的結果非常強大.

我相信找的是人才並非全部都是相關經驗的人.

最後強調, 一定要支援linux, 擁抱開源利用社群力量, 強調線上即時解決的速度及文化養成, 讓所有工程師和第一線客戶進行實際協調與解決問題.

線上即時解決的速度, 面對客戶我想並非我們常聽到的見客戶, 談生意這種. 而是service. 也許我們該參與開發階段的談論, 我們也需要聽聽客戶需求以及第一時間瞭解客戶問題. 這對於整體專案進行與效率上會比較有幫助.

## 03 從後發重返榮耀 — 重新找回微軟的靈魂

“如果沒了微軟, 世界會有什麼損失?”, 這真是個不錯的思考與檢討方向.
我們為什麼存在？
Steve jobs曾說『人類創作最根本的靈魂就是設計, 最終經由產品或服務的層層包裝來顯現. 』
不靠競爭激發鬥志, 而是激發我們對自己的作為感到自豪、擁有使命感.
Nokia收購案給領導者上了扎實的一課, 收購低市佔率的公司, 永遠有高風險.
開始蛻變

定期並清楚地傳達我們的使命感、世界觀及事業與創新的報負從上到下改變文化, 把對的人放在對的位置. 建立新的且意想不到的合作關係, 進一步擴大市場版圖、滿足客戶需求. 為下波創新與平台變革做好準備. 重新從行動優先、雲端至上的角度檢視機會, 快速執行. 擁護微軟不變的核心價值, 並且為每個人找回生產力與經濟成長.
行動優先、雲端至上的世界, 微軟就是提供生產力(productivity)與平台的專家.
Courage in the face of opportunity 面對機會的勇氣
偉大的領導與所見略同的英雄

我指的絕不是唯命是從的員工. 辯論和爭執都是不可或缺的, 針對彼此的想法提出改善也絕對必要.

員工並不是要吵, 但要表達自己的想法, 合理合情合宜的溝通, 不要害怕自己的心聲, 也不要擔心公司會因為你的想法而對你有所防禦, 這是應該要建立起的關係.

改良的度假會議, 讓大家去見客戶, 運用同理心去聆聽, 跨足部門(第一次)組成團隊出發. 回頭回到會議上, 討論交換意見, 刺激想法.

Nadella提到, 很怕大家因為認為自己僅是什麼部門, 而產生界線. 但事實上他錯了, 效果很好, 且大家持續討論到晚上, 而且互相腦力激盪, 想辦法創造大家都渴望擁有的公司文化.
三項核心使命

重塑生產力和業務流程. 建立智慧雲平台. 創造更個人化的運算
文化就是一切
社會無意識 — Terry Eagleton
文化由行為組成, 這些行為成為習慣, 並累積成某種一致且有意義的東西.

文化就是整體組織思考與行動的方式, 但塑造文化是個別的個體**

自己分享一個小故事: 有朋友問我, 30歲的男生應該具備什麼該有的條件？

“人格具備: 成熟, 專業, 穩定, 持續學習. “

這故事與這part的連結: 文化就是一切. 對我而言產生共鳴, 要成就上述的目標, 公司文化就是一切, 個人特質, 員工成長, 公司壯大, 公司的使命, 都要從根做起, 從核心做起, 建立這些需要文化養成, 從內向外擴散, 不斷地提及這核心價值.

Nadella的女兒有學習差異, 因此他們思考如何幫助女兒學習. 找到了加拿大有一間幫助學習差異的孩子. 這段西雅圖與加拿大兩地奔波的日子, Nadella看到世界各地的學習差異的小孩, 與大人、父母、老師都聚集在這: 同理心是不可分割的, 是全世界都共享的價值. 同理心是解決全球各種問題的關鍵.

## 04 復興文化全面啟動 — 從無所不知到無所不學

windows 10軟體發布選擇在肯亞, 表現與過去不同展現新的方向, 科技所要改變的是貧富不均朝更有意義的應用發展.

這邊提到, 過去會邀請知名樂團等開唱, 藉此產生連結與影響力, 其實軟體不是只有軟體, 這也是為什麼要行銷要包裝, 當然這是一小段從行銷的角度看這一段

[Minecraft]收購

這一段是個不錯的經驗, 關於收購瑞典遊戲. 主要主導由XBOX負責人Phil Spencer主推. 主要也是這間公司有意出售, 而微軟看到這個機會買下, 放入自己的pc, xbox, mobile的生態, 主導人看到這個遠景, 當時董事會的人還摸不著頭緒, 但至今看來, 這樁收購案很成功. 遊戲公司得以營運, 微軟利用平台優勢, 吸引用戶綁住用戶在windows裝置上這邊我看到的是, 也許公司很大很有能力, 但規劃之中, 你可能會缺少很多拼圖, 為什麼說有些案子需要團隊或公司來做也是這個道理

小公司如果創業目的就是希望被收購, 那方向與趨勢要看得很明確.
大公司要快速肯砸錢, 就是談收購去搞專案, 成敗不一,看微軟也是收購不少公司, 但有一些還是被搞砸了, 這也許並非只是微軟的問題, 而是主導專案的人在微軟上班, 總是有些政治因素.

定型心態, 就像冰箱剩一半的發臭牛奶

文化轉變的關鍵, 就在賦予個人更多權力. 我們有時候堆地估自己推動改變的力量, 卻過度要求別人應該為我們做的事情.
失言風波, 意識到必須推動多元與平等

關於這一塊, 我想整個矽谷都面臨這項問題, 日前Netflix才大力開除有種族歧視的主管.

改變文化, 需要每一個人

”要成為公司的領導者, 你的任務就是在糞堆中找出玫瑰花瓣”
Nadella提出三大方向:

帶給跟你共事的人清晰明確的訊息領導者要能激發活力領導者要找方法達成任務, 創造成功

說實在的, 也許書中也是檯面話, 實際上也是亂成一團, 但樂觀一點:CEO如果這麼深入文化核心, 培育主管及文化, 也許是有那麼一些曙光.

最後用這章的某一段做個小結:

團結一心, 一個微軟

我們必須滿腦子都是客戶

先別用業務思維去想, 而這邊是在強調, 案子來源及深耕, 強調微軟本身定位與任務

當我們積極尋求多元性和包容性時, 就能做出最好的成果

人才多樣, 差異性文化, 包容不同意見, 更好的創意與產品. 這一點很難, 但卻很必要

我們是一間公司, 只有一個微軟, 部是各自為政的邦聯.

跨部門合作, open source環境

我們要掌握的是顧客情境(customer scenario), 而不是程式碼. 把文化當作自己跟微軟的事, 而非Nadella的事

## 05 會交朋友, 才有競合 — 數位時代強化核心的生存策略

直接來切重點

office 365全面支援iOS, 且apple也特別針對office有做優化
Microsoft loves linux

我們的一位分析師說:不可能的事居然發生了

再來一篇最近的新聞: [Microsoft built its own custom Linux kernel for its new IoT service]

[Google、微軟握手言和，停止對彼此的所有訴訟]

夥伴也會意見不合

這邊提到三星對微軟收購Nokia很不爽, 當時微軟有特別去安撫一下三星, 現在看來一切還是很和平. 之中應該有付諸一些法律行為, 但公司要走的長遠, 這些合作的繁瑣過程勢必是要投資與嚴謹的看待

智慧經營夥伴關係

最後, 不要害怕暫停. 即使雙方都滿懷善意, 事情還是可能會走偏, 甚至陷入僵局.

科技變化很快, 案子即使停損也是必要的. 尤其案子初期都會拖很長的時間.

合作是為了創造更多價值

Adobe, Xamarin, Linkin, Acompli, MileIQ. 成功的收購都從合作開始, 最初也都先從審慎分析客戶需求開始.

這一part我覺得很不錯, 大公司不在閉門造車是一件非常好的事情. 這些在Nadella之後的改變, 加上最近的GitHub收購, 微軟真的不再是過去的微軟.

也許網路都謠傳, 收購後會被微軟搞壞, 但有一個面向是, 這些公司其實一直都在賠錢, 沒有資本進入很難經營得下去. 如果微軟方向是對的, 未來真的很值得期待.

四種要素:

Customers

Employess

Products

Parners

## 06 投入雲端後的未來革命 — 混合實境, 人工智慧, 量子運算

為了避免創新者的兩難困境, 不只專注應付今天的迫切問題, 也要考慮明天的重要計畫發展目前核心業務與技術發展新構想與未來產品長期投資突破性的創新

這結論來至於過去在市場上的失敗, 搶快, 缺乏整體性的思維與解決方案, 從歷史也知道, 電子書, 平板, 手機, 微軟都其實在第一關都有參與到, 但都輸掉了比賽.

有時候我們缺乏產品整體的設計思維, 無法在市場上推出完整的解決方案. 忽略本身就及具風險. 我們或許太怕顛覆過去成功的商業模式.

如果你還不知道, 你現在知道了:

[混合實境]

這是微軟投資的一項硬體, 結合混合實境技術與應用.

[量子運算]

這是邁向未來最強的課題之一

這篇主要闡述各種應用的場景與機會(細節不多贅述), 最陌生跟前瞻性的就是上述兩者, 可以補充一些認知上的廣度, 尤其是可以破除摩爾定律把電腦運算帶入下個世代的量子運算. 此外, 強人工智慧的發展與規費, 道德, 同理心都不斷提到.

這些跨時代與熟成的科技, 可能是集中在某些科技公司手上, 但也只有他們能夠讓這些科技普及並放入人們的生活中, 提供給商業公司服務創造生意, 提供給開發者環境創造應用, 微軟希望賦予人們能力可以做他們想做的事情, 語音助理也是未來一大發展方向(看看最近的智慧音箱就知道了), 我們真的可以期待這些科技的到底, 但我們是站在工程師與開發者的角度, 我們也有義務在這領域上貢獻並讓科技使人們更美好. 抱歉我就是如此天真, 但這也是我最感興趣的地方

## 07 直面數位時代的信任挑戰 — 重新梳理個人隱私與公眾安全的平衡

SONY(名嘴出任務), 史諾登, 恐怖攻擊, APPLE手機解鎖, 愛爾蘭資料中心

上述都是這幾年, 科技公司與政府在隱私權上的議題, 加上這陣子臉書事件, 這個議題已經討論也實際上碰到許多問題許久.

微軟堅定且站在自由公民立場, 沒有與駭客或政府妥協, 也加入apple陣營對抗政府.

2002年, 蓋茲寄給微軟員工一份備忘錄, 表示”可靠的電腦運算”是微軟最重要的工作. “如果我們做不到這點”, “大家就不會願意也無法利用我們提供的其他優質服務”

這Part提出與建議可被信任的法律與制度框架, 針對21世紀需要的是規範, 數據大量產生, 行動裝置帶來的影響, 這新標準要跟著時代一起進步.

延伸閱讀: [【2018關鍵趨勢10：GDPR】歐盟最嚴格個資法規範來了，想跟歐洲做生意都得遵守GDPR】]

[快速入門，專家解讀GDPR十大重點]

## 08 AI + HI 的人類新未來 — 孕育超人類新物種的道德規則

[

人機應用的美好

開發人工智慧核心原則
我們想打造可以強化人類能力與經驗的智能我們的人工智慧技術必須內建信任, 隱私權, 資安我們打造的技術必須包容並尊重每一個人, 跨越文化, 種族, 國籍, 經濟狀況, 年齡, 性別, 體能, 心智能力等藩籬, 服務全體人民 Allen kay: 預測未來最好的方式就是去創造未來人工智慧三個基期:
- PC
- INTERNET
- Machine learning 人類也有許多”當務之急”: — 同理心: 能察覺體會他人的思緒與感受, 共同合作並建立關係的能力都至關重要. 這也是在機器上極難複製 — 教育:
動力織布機在1810年就被發明出來, 但成衣產業卻花了35年的時間才完成轉型, 原因就是缺乏訓練有素的技工

— 創造力: 小說家 Jhumpa Lahiri 某次受訪時被問到, 像他這樣的重量級以英語創作的作家, 為什麼會選用義大利語, 她的第三語言來進行新的創作.

”這不就是創造力的真諦嗎? 不斷地追尋?”

— 判斷力與當則: 我們或許願意接受電腦產出的診斷書或是法律裁決,但我們最終仍需要人類為最後的結果負責
人機關係不是對抗, 而是共同成就

今天飛機對我們來說不是甚麼”人工飛行器”, 純粹只是”飛行器”而已. 同樣的, 我們也不該將科技智慧視為人工, 它就是用來增強人類能力與本領的智慧

這一切就像孕育自己的小孩, 出生, 養育, 指導學習, 道德與倫理, 但若失控, 這美好的反面也是我們必須要一起思考的面向

## 09 科技到底為何存在 — 如何讓每個人成就更多, 共享成長?

科技能否幫助經濟成長

諾貝爾經濟獎得主Robert Solow曾諷刺說:”到處都可調電腦的蹤跡, 除了在生產力的統計數據上”

透過GDP衡量人類福祉是否有改善只能粗略計算, 文中提到, 醫療照護的進步以及維基百科的誕生所產生的效益, 並不能從GDP看到, 你要在1920年當百萬富翁還是在今天領10萬美元?雖然你是百萬富翁, 但卻是甚麼都很落後的年代.

在制定經濟策略時, 應該更全面且外速地採用最前端的科技, 才能強化各地在特定產業理享有自然優勢. 新技術的差異很可能就是國家經濟的差異

強化扶植當地企業, 引進技術, 而不是一昧吸引矽谷公司過來

擁抱新技術的速度與強度

比利時運用英國的發明並投資鐵路, 在煤礦, 金屬加工, 紡織業取得領先當馬拉威手機普及率大增造就當地行動支付業務的成長盧安達, 大力提昌行動通訊與雲端, 協助翻轉該國的經濟與教育制度 “問題不在於何時採用技術, 而是採用技術的強度”

縮短引進新技術的時間, 並深耕與培育技術人才

開發中國家的成功企業家告訴我, 他們都見不到自己的總統或首相, 但他們的總統確定期和像我這樣的西方國家執行長會面, 尋求短期的外國直接投資.

國家政策錯誤, 不但容易走歪更容易一蹶不振, 方向非常重要

“不平等的好處”, 快速的成長, 更大的繁榮, 投資者等待優秀的新構想出現, 並需要專業人才將構想商品化, 成長有兩個前提: 經濟體有冒險的能力與意願, 並找到專業且有企圖心的人才但反過來呢? 人們灰心受挫, 提不起勁, 放棄創業或擴張事業的夢想, 甚至離開職場, 這也是削弱社會的經濟活力. 更導致大公司全球科技預算下降的原因之一

這一段反思很有意思, 這是全球生態鏈, 好的一方會不斷創造價值並贏得收入, 壞的會一蹶不振最後去影響到好的一方.

導入新技術, 刺激進步動能

Σ(教育 + 創新) x 科技使用的強度 = 經濟成長

軟體
網路與網路設備
雲端服務

從培植人才到制度改革

你不需要發明車輪, 但你應該盡快學會用車輪特許城市: 西雅圖與深圳為例, 國大體系與制度難改且耗費時間與程序冗長, 但規劃一部份進行經濟與制度改革, 吸引有志一同的公司駐入, 外資與國際貿易

原來這些地方是有被設計過的, 我認為這是在一個牢固的體系內很不錯的改變進入點!

自由貿易與自動化的衝擊

直接結論

自由貿易會喪失工作機會, 因為本土製造若改由進口輸入, 那工作機會就會減少

貿易協定只有放在更廣的經濟成長政策之下, 才可能持續成功

自動化, 機器人取代勞力密集的工作, 同樣的就業機會也會減少

自動化與機器人引入, 其實引發另一波工作型態產生, 更需要人與技術. 沒有機器人, 那些新的人類工作便不會存在

那科技到底為何存在?

結尾提出思考如何刷新?

我想, 我打個比喻, 一天有24小時, 扣掉睡眠8小時, 你還有16小時, 相信我!如果沒有工作與其他家庭時間, 你一定不知道要幹麻, 反觀, 如果你時間被佔據, 你對於你一天為前僅存的幾個小時就充滿想法與動力. 我想說的是: 科技就像被填滿的時間, 或者說, 幫人類節省出來的時間, 而省出來的時間發展更創新的科技, 新型態工作, 社會與國家制定, 發展新的經濟體系, 改變從古到今人類的行為. 人沒有刺激就會停止, 國家與社會也是如此. Nadella強調微軟的使命就驅動科技改變世界賦予人類科技能力, 它帶領微軟開創雲端服務, 因為它走出來看到整個世界所缺的那一塊改變的動力, 看看Amazon, Google, Facebook, 行動裝置, 雲端服務, 網路, 這是超大型蝴蝶效應, 已經在你我的生活展開, 看完我不禁思考, 我們身為工程師, 別說矽谷, 我想開發中國家對我們來說應該有非常多的機會可以大展身手, 現在我們不需要出國, 透過網路, 現在我有點新的方向可以思考創新, 你們呢? 書後段比較以公司的角色去闡述科技與社會之間的引力, 前半部帶到比較多技術層面的方向. 針對技術敏感度與企業經營都很值得參考, 尤其是文化打造那一塊從工程師角度來看確實是非常令人嚮往的環境.

By Allen Shaing on June 30, 2018.

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