How to Accelerate Breakthrough Research: A Few Thoughts

這三天研讀了一篇在Linkedin上由Markus Hoffmann所發表的How to Accelerate Breakthrough Research: A Few Thoughts。這篇的厲害在於，先分析了R&D之間的拉扯，接著訪談了很多領域的先進與專家們，也舉了一些歷史案例以及也帶出登月計畫這個項目。這段於這個時光背景的我來說收穫良多，如同這篇文章的標題，為何在企業創新內這麼困難，這篇文章的洞見完整回答了我的問題。

前面提到我讀了三天，因為我堅信在AI爆炸的時代，第一遍還是要自己進行input，我才知道怎麼整理跟問問題。全內容我均採用NotebookLM做整理，我共同編輯。我想要更暴力的用ChatGPT來生成，但我放棄了。這時候我意識到，AI目前還無法取代的價值目前為止最好的體現還是在於此，也呼應到這篇Writes and Write-Nots。那我們開始吧！

R&D現況

文章"How to Accelerate Breakthrough Research: A Few Thoughts"作者 Markus Hoffmann 正是因為觀察到開發與經濟雖然蓬勃發展，但在現有的以產品為導向的環境下，突破性創新卻相對困難，所以才深入研究加速創新的各種方法。

文章中點出了幾個造成這種現象的原因：

企業過度重視短期目標和產品開發，而忽略了長期研究的價值。
缺乏引導研發進程加速的明確方法。
技術領導者不足，導致決策者難以評估研究項目的潛力和價值。

這些因素都導致企業難以進行具有突破性的創新研究。

深入分析：從研究R到開發D的轉變

"How to Accelerate Breakthrough Research: A Few Thoughts" 這篇文章的 "The Shift from Research to Development" 章節，點出了近年來企業研發 (R&D) 焦點從「研究 (R)」轉向了「開發 (D)」的趨勢，並分析了這種轉變對於突破性創新可能造成的負面影響。

以下深入分析此章節的核心論點：

研發支出增加，但研究比重下降。 作者觀察到，雖然全球研發支出在過去十年穩定增長，但企業內部資源分配卻更傾向於短期產品開發，而忽略了需要更長時間和不確定性更高的基礎研究。
開發導向壓縮研究空間。 由於產品開發團隊面臨著嚴格的時程壓力，他們往往避免處理具有高度不確定性的難題，這導致企業傾向於漸進式創新，而非顛覆性的突破。
Yann LeCun 的觀點佐證此現象。 文章引用了 Meta 首席 AI 科學家 Yann LeCun 的觀點，他指出近年來幾乎所有 AI 領域的重大創新都來自大型企業的研究實驗室，而不是新創公司。 這是因為大型企業有足夠的資源和長遠眼光進行基礎研究，而新創公司則更注重短期產品開發。
這種轉變不利於突破性創新。 作者認為，開發導向的研發模式會阻礙企業進行突破性創新，因為它限制了研究人員探索未知領域的空間，並降低了企業承擔風險的意願。

總而言之，"The Shift from Research to Development" 章節提醒我們，雖然產品開發和經濟增長都很重要，但企業也需要重視基礎研究，並創造一個有利於突破性創新的環境，才能在長期保持競爭優勢。

加速突破性研究的關鍵洞察

文章的“Top Insights to Accelerate Breakthrough Research” 部分，總結了作者透過訪談與自身經驗歸納出的加速突破性研究的關鍵洞察，包含了 基礎原則 與 反直覺因素 兩大類。

基礎原則

具備相關技術專長的領導者 (Leadership with Relevant Technical Expertise)：
- 擁有深厚科學或工程背景的領導者可以顯著提高成功的機率。他們能夠設定切合實際且雄心勃勃的研究策略，並且了解團隊面臨的挑戰。
- 西門子案例 (Siemens Research) 正是說明了具備技術能力的領導者對於整合研究成果至企業生態系統的重要性。
  - 缺乏具備技術專長的領導者，導致研究團隊和產品開發人員之間脫節，阻礙了有潛力技術的商業化，也錯失了增強競爭力的機會。
願景、使命和內在動機 (Vision, Mission and Intrinsic Motivation)：
- 財務激勵很重要，但它們無法與共同願景的力量相比。當團隊因共同目標而團結一致，並受到解決難題的渴望驅使時，他們更有可能突破舒適圈，取得真正的突破。
- 強而有力的願景和使命需要具備技術專長並理解基本原理的領導者來制定。
- 好的例子像是 Elon Musk 和 Tesla 的使命宣言：「加速世界向永續能源的轉型」以及 JFK 關於阿波羅計劃的演講和明確的任務目標。
- 文化對於凝聚團隊也至關重要，彼得·杜拉克 (Peter Drucker) 曾說：「文化能把策略當早餐吃掉。」
- 承認和認可是文化中重要的一環，讓團隊成員感受到認可和讚賞能提升他們的內在動機。
吸引和留住頂尖人才 (Attracting and Retaining Top Talent)：
- 突破性研究需要最優秀的人才，而引人注目的願景是吸引和留住頂尖人才的決定性因素。這些人可以在眾多機會中選擇，他們希望參與真正處於尖端領域的工作。
- 貝爾實驗室 (Bell Labs) 的案例顯示，他們創造了一個獨特的生態系統來吸引、培養和留住頂尖人才，同時促進創造力。
  - 鼓勵跨學科合作，讓多元觀點推動突破性創新。
  - 定期舉辦研討會，讓員工接觸到新的想法和智力挑戰，並能直接接觸到該領域的領先人物。
協作與溝通 (Collaboration and Communication)：
- 隨著研究團隊的成長，培養跨學科的協作文化變得越來越重要。孤島效應和溝通不暢是創新的主要障礙，定期的互動對於保持團隊的一致性和對宏觀目標的關注至關重要。
- 貝爾實驗室的 Yann LeCun 組織的非正式聚會 "La Table Française" 促進了思想交流，說明了即使是非正式的互動也能孕育出突破性的想法。
- 透過會議、午餐或走廊聊天等方式創造交流機會，可以顯著提高團隊的集體創造力和生產力。
- 許多受訪者提到，不論是大公司提供版稅或新創公司提供股票選擇權等金錢激勵都能讓團隊關心整體成功，而非僅僅關注自己的部分，從而提高成功機率。
- 定期舉行全體會議討論技術進展，包括成功和挫折，讓團隊互相幫助，並保持對宏觀目標的關注。
跨學科團隊 (Interdisciplinary Teams)：
- 大多數的難題無法僅由單一領域的團隊解決。阿什比定律 (Ashby's Law) 指出，你需要具備與所面臨問題一樣多元的應對方式。
- David Epstein 的著作《跨界高手》主張，最具創新性的解決方案通常來自具有多元背景的團隊，他們可以跨領域連結想法。
- 在複雜的系統中，物理學家、數學家、化學家、電腦科學家、電機工程師、機械工程師等領域的專家需要跨領域合作。
- 跨學科團隊中，協作和溝通至關重要，團隊成員必須學習其他領域的專業術語，並對其他問題解決方法保持開放態度。
- T 型人才的概念強調個人在其專業領域具備深厚的知識，同時對其他領域有廣泛的了解，以便促進跨領域溝通和轉化。

反直覺因素

地點很重要，人性也很重要 (Location Matters & Being Human Too)：
- 突破性研究需要跨學科的頂尖人才進行合作。雖然我們擁有視訊會議等技術，但面對面交流、在白板前討論，甚至只是散步閒聊，仍然有很大的不同。
- 這說明了辦公室文化的重要性，讓人們定期面對面交流，並讓整個團隊在同一個屋簷下工作。
- 除了實驗室、晶圓廠和其他資源外，育成中心和加速器也試圖在單一公司之外實現這一點，讓同產業的公司更快地找到協同效應，並共同解決問題。
- 貝爾實驗室的案例突顯了工作場所設計的重要性，例如：步行空間、休息區、開放式門、自然光、戶外空間和白板等，這些都有助於促進協作和創造力。
心理安全 (Psychological Safety)：
- 研究表明，心理安全對於創造力和創新至關重要。團隊需要感到足夠安全，才能承擔風險，提出非傳統的想法，而不必擔心失敗或批評。
- 心理安全讓人們更願意承擔風險，運用登月思維(Moonshot thinking的brainstoming flow, 這有意思, 利用這樣的架構去引導團隊, 創新就要像登月計畫一樣)，並願意分享和討論他們遇到的錯誤和問題。
- 這將形成一種高學習率的失敗文化，失敗會被視為學習機會，而不是被隱瞞起來。
長期承諾和專注 (Long-Term Commitment And Focus)：
- 突破性研究需要時間、持續的資金和明確的長期策略。雖然季度業績和短期目標很重要，但它們不應掩蓋對遠大目標的追求。
- 諾貝爾獎得主 Ferenc Krausz 強調了專注和紀律在實現突破中的關鍵作用。
- 突破性研究很少是突然的「靈光一現」。它更像是拼湊一個複雜的拼圖，透過實驗和結構良好的研究計劃，隨著時間推移，各個部分逐漸拼湊在一起。
- 具備技術專長的領導者在這一過程中尤其重要，因為他們可以評估新興技術的潛力，並就何時申請專利、何時開源以及何時繼續內部開發做出明智的決定。
先做最重要的事 (First Things First)：
- 成功突破性研究需要團隊首先快速解決問題中最困難的部分，即使這通常是最痛苦的部分。
- Astro Teller 在接受《哈佛商業評論》採訪時提到：「假設你想訓練一隻猴子站在 10 英尺高的基座上背誦莎士比亞。你應該先訓練猴子還是先建造基座？」
  
  Astro Teller 提出的這個問題：「假設你想訓練一隻猴子站在 10 英尺高的基座上背誦莎士比亞，你應該先訓練猴子還是先建造基座？」旨在強調在處理複雜問題時，應該先解決最困難的部分。
  
  答案是：先訓練猴子。
  
  這個比喻的重點不在於實際的訓練猴子或建造基座，而在於如何分配資源和精力來解決問題。 訓練猴子背誦莎士比亞顯然比建造基座困難得多，因此應該先著手解決這個難題。如果猴子無法完成任務，那麼建造基座就毫無意義。
  
  這個概念可以應用在突破性研究的各個方面：
  - 技術研發： 先解決最具挑戰性的技術瓶頸，即使這需要耗費更多時間和資源。
  - 產品開發： 先驗證產品的核心價值主張，確保它能真正解決顧客的問題，即使這意味著要推遲其他功能的開發。
  - 商業模式創新： 先找到可行的盈利模式，確保企業的長期發展，即使這意味著要放棄一些看似誘人的短期機會。
  總之，先解決最困難的部分，可以避免資源的浪費，並提高成功的機率。
快速失敗前先仔細思考 (Think Hard Before Failing Fast)：
- 為了實現高學習率，你需要保持敏捷並進行大量的迭代。重要的是在設計實驗時仔細思考。
- SpaceX 就是一個例子，他們透過快速迭代和從失敗中學習 (儘管成本高昂) 來加速開發。
- Bent Flyvbjerg 教授在他的著作《如何完成大事》中也強調了深思熟慮的規劃和避免倉促決策的重要性，尤其是在大型複雜項目中。
- 愛因斯坦強調了準備在解決問題中的重要性：「如果我有一個小時來解決問題，我會花 55 分鐘思考問題，5 分鐘思考解決方案。」
- Daniel Kahneman 的「快思慢想」概念提醒我們，深思熟慮的「慢思考」對於規劃和設計實驗至關重要。
  
  同樣，丹尼爾·卡尼曼的 快思考和慢思考的概念提醒我們，深思熟慮的「慢思考」對於規劃和設計實驗至關重要。雖然「快速思維」可能有助於直觀、現場的決策，但解決複雜問題需要緩慢的分析思維，以確保實驗設計的精確性和目的性。深思熟慮的計劃往往比實驗本身更有價值。
- 萊特兄弟的成功案例說明了創新往往更多地取決於毅力和解決問題的能力，而不是巨額預算。
  
  動力飛行競賽是說明巨額資金並不能保證成功的關鍵例子。 1903 年，塞繆爾·皮爾龐特·蘭利 (Samuel Pierpont Langley ) 在史密森學會和 70,000 美元（今天超過 200 萬美元）的支持下，建造了蘭利機場，但兩次失敗。與此同時，萊特兄弟於 1903 年 12 月 17 日以不到 1,000 美元的價格在基蒂霍克成功駕駛了萊特飛行器，這是比空氣重的機器的首次受控、動力飛行。他們的成功表明，創新往往更依賴堅持和解決問題，而不是龐大的預算。

除了以上列出的關鍵成功因素外，文章中還提到了一些其他值得注意的觀點：

學術界和工業研究缺乏發表或記錄失敗實驗的激勵機制，導致多個團隊重複嘗試相同的事情。
中階管理者 (特別是缺乏技術背景者) 經常對智慧財產 (IP) 的價值做出錯誤的結論。

中階管理者（特別是缺乏技術背景者）經常對智慧財產 (IP) 的價值做出錯誤結論，主要體現在以下幾個方面：
- 低估長期價值： 缺乏技術背景的中階管理者可能難以理解突破性研究的長期潛力，傾向於追求短期回報，低估了具有長期戰略意義的智慧財產 (IP) 的價值。他們可能過於關注可以快速商業化的技術，而忽視了需要長期投入才能實現價值的基礎研究。
- 高估短期成本： 他們可能過於關注研發的直接成本，而忽略了智慧財產 (IP) 帶來的長期競爭優勢和市場機會。例如，他們可能不願意為專利申請、技術保護等方面投入資源，導致企業失去對關鍵技術的控制權。
- 誤判風險和機會： 由於缺乏對技術的深入了解，他們可能無法準確評估研發項目的風險和機會，導致錯誤的投資決策。例如，他們可能錯失具有高成長潛力的新興技術，或者過度投資於已經成熟或缺乏競爭力的技術。
- 忽視生態系統價值： 智慧財產 (IP) 的價值不僅體現在技術本身，還體現在其所處的生態系統中。例如， imec 的成功案例表明，通過與產業鏈上下游合作，可以共同開發具有更高價值的智慧財產 (IP)。缺乏技術背景的中階管理者可能難以理解這種生態系統的價值，導致企業錯失合作機會。
總之，缺乏技術背景的中階管理者容易對智慧財產 (IP) 的價值做出目光短淺、過於保守的錯誤結論。他們需要提升對技術的理解，以更全面、長遠的眼光來評估智慧財產 (IP) 的價值，才能做出更明智的決策。
工業研究的關鍵驅動力是在未來創造利潤的機會。
研究科學家在大型企業中難以將潛在機會和技術風險清晰地傳達給決策者。

總而言之，加速突破性研究是一個複雜的挑戰，沒有放之四海而皆準的解決方案。文章提供了一些寶貴的洞察，強調了領導力、願景、人才、協作、心理安全、長期承諾和專注的重要性。同時，也提醒我們要避免一些常見的錯誤，例如過度關注自身、追求表面成長、缺乏技術專長等。

留言的討論

在中，作者統整並分析了針對 Hoffmann 文章的留言，分析了觀點的認同和不認同之處。文章探討了加速突破性研究的關鍵要素，包括心理安全、領導力、人才吸引和留住、協作與溝通、跨領域團隊、位置和人際互動、長期承諾和專注力、優先順序、快速失敗前的深思熟慮。文章指出，許多評論者認同以下觀點：
- 心理安全/機構穩定性: 研究人員需要穩定的環境、長期的發展空間、不受干擾的環境以及盡可能減少官僚主義的阻礙才能進行創新。
- 研發組織的領導者必須由備受尊敬的科學家組成，這些科學家同時也是優秀（且有意願）的管理者。 以 Larry Rabiner 為例（他是 Yann LeCun 在 AT&T 實驗室 1995 年到 2002 年的主管）。
- 必須有空間進行偶然的相遇和自發性的白板腦力激盪。 超過 4 人且排滿行程的會議不利於產生新想法。
- Yann LeCun 經常使用「心急吃不了熱豆腐」這句話。 如果你不斷要求研究人員制定計劃和里程碑，你將永遠無法獲得意想不到的突破。選擇對工作有敏銳嗅覺的人，給予他們成功的工具，然後不要插手！ 給予研究人員很大的自由度。
文章也指出了部分評論者不認同或提出不同觀點的地方：
- 突破性研究與其他研究的成本差異。 有人認為 SpaceX 的方法比 NASA 便宜，但 Jason Nichols 認為更恰當的比較應該是將 SpaceX 與 NASA 的單一項目進行比較，因為可重複使用的火箭只是 NASA 眾多項目之一。他認為真正的創新成本在很多情況下都被嚴重低估了。
- 大公司與小公司的創新。 Maciej Malinowski 提到了 Peter Thiel 的「從 0 到 1」，Thiel 認為「壟斷者」（如 Google）最有可能帶來創新，因為他們有能力僱用許多聰明的人，而不需要他們 100% 地投入在短期產品需求上。但他對此持保留態度。
- 過度依賴經驗性人工智慧/機器學習應用。 Krishnan Kumaran 指出，許多研究機構過度依賴將大量資料傾倒到黑盒子中，導致缺乏嚴謹性和對方法的理解。
- 實體空間的需求。 Patrick Krämer 認為，雖然面對面的接觸對於建立信任和良好的關係是必要的，但一旦建立了這些關係，遠端協作並不一定比在同一個地方工作差很多。
- 企業創新研究的商業成功。 Zheng Cui 指出 Bell 實驗室和 PARC 的故事並沒有為 AT&T 和 Xerox 帶來相應的商業成功，這導致大型企業質疑進行創新研究的意義。
- 學術界和產業研究中缺乏對不成功實驗的發表或記錄的獎勵機制。 作者認為這導致幾個小組反覆在相同條件下嘗試相同的事情，因為他們無法獲得其他人之前獲得的資訊。
- 對智慧財產權的過度關注。 作者觀察到許多公司的主管（特別是那些技術背景有限的主管）經常對智慧財產權的價值得出錯誤的結論。
總體而言，文章統整了針對 Hoffmann 文章的不同觀點，包含認同和不認同的部分，並分析了各個觀點的論據和例子，提供讀者更全面地了解加速突破性研究的關鍵要素和挑戰。

討論到Marty Cagan的書: Inspired: How To Create Products Customers Love

Book review: “Inspired: How To Create Tech Products Customers Love” | by MAA1 | Medium

Book review: “Inspired: How To Create Products Customers Love” – As I learn …

這篇文章是篇部落格文章，內容是作者針對Marty Cagan所著《Inspired: How To Create Products Customers Love》一書的書評。作者認為Cagan是產品管理領域的傳奇人物，其著作提供許多實用的產品開發技巧，並強調好的產品並非偶然，而是精心設計的結果。文章重點闡述了書中幾個重要的觀點，例如：區分「打造正確的產品」和「正確地打造產品」的重要性、優秀產品經理的關鍵特質、產品機會評估方法以及產品決策框架的建立等。文章並非單純的摘要，而是作者結合自身經驗，說明書中概念在實際應用中的價值與啟發。

"How to Accelerate Breakthrough Research: A Few Thoughts" 這篇文章的核心與 Marty Cagan 的著作 "Inspired" 其實有著密切的關聯，兩者都關注於如何促進創新，但側重點有所不同。

Cagan 的 "Inspired" 主要聚焦於產品開發的過程，特別是在科技公司中，如何打造出顧客喜愛的產品。 書中探討了產品經理的角色、產品策略的制定、產品探索和交付的流程等等。
而 "How to Accelerate Breakthrough Research" 則更側重於突破性研究本身，探討的是如何打造一個有利於突破性研究的環境和文化，以及如何加速研發進程。 文章中提到的許多方法，例如建立跨領域團隊、培養心理安全、長期承諾和專注等等，都適用於各種类型的研發，而不僅限於產品開發。

儘管側重點不同，但這篇文章和 "Inspired" 還是有著許多共通點：

兩者都強調以顧客需求為中心。 Cagan 認為要打造顧客喜愛的產品，必須深入了解顧客的需求；而 "How to Accelerate Breakthrough Research" 也提到要從顧客需求出發，找到未被滿足的需求，才能進行真正有價值的創新。
兩者都重視團隊合作和溝通。Cagan 認為產品開發需要跨部門的協作，而 "How to Accelerate Breakthrough Research" 也強調跨領域團隊合作和良好溝通的重要性。
兩者都認為領導力至關重要。Cagan 認為優秀的產品經理是產品成功的關鍵，而 "How to Accelerate Breakthrough Research" 也強調領導者需要具備技術背景，才能制定正確的研發策略，並打造一個有利於創新的環境。

可以說，"How to Accelerate Breakthrough Research" 和 "Inspired" 是從不同角度探討創新，但最終目標都是促進更有價值的創新。 將兩者結合起來，可以幫助企業更全面地理解創新，並更有效地進行突破性研究，最終打造出顧客真正喜愛的產品。

此外，文章中確實也探討了產品開發過程，特別是在分析以產品為導向的研發模式的不足時，作者提到了許多企業過度重視產品開發，而忽略了突破性研究的重要性。這也呼應了 Cagan 在 "Inspired" 中強調的，要打造出真正成功的產品，需要平衡產品開發和突破性研究。

與創新用途理論的差異

「創新的用途理論」和 "How to Accelerate Breakthrough Research: A Few Thoughts" 這篇文章中提到的加速創新方向，兩者之間並不衝突，而是相輔相成的關係。

共同目標： 兩者都旨在促進更有價值的創新，並提升企業在市場上的競爭力。
不同角度： 「創新的用途理論」強調從顧客需求出發，找到未被滿足的需求，並開發出能被顧客「雇用」的產品或服務。而 "How to Accelerate Breakthrough Research" 則更關注如何打造一個能促進突破性研究的環境和文化，並提出一些方法論和最佳實踐。

可以說，「創新的用途理論」提供了創新的方向和目標，而 "How to Accelerate Breakthrough Research" 則提供了實現創新的方法和途徑。

以下詳細說明兩者如何相互補充：

一、「創新的用途理論」提供創新方向：

文章中提到的許多加速創新方法，例如：建立跨領域團隊、重視人才吸引和留任，都有助於企業更好地理解顧客需求，並開發出更符合顧客用途的產品和服務。
文章中提到的心理安全、長期承諾和專注，也有助於企業將「創新的用途理論」付諸實踐，並持續進行顧客導向的創新。

二、 "How to Accelerate Breakthrough Research" 提供創新方法：

文章中提到的各種方法論和最佳實踐，例如：先解決問題最困難的部分、思考清楚後快速迭代，可以幫助企業更有效地將「創新的用途理論」應用於實際的研發過程中。
文章中提到的領導力、文化、溝通等要素，則為企業打造一個能支持「創新的用途理論」的環境提供了指導。

總結來說，將「創新的用途理論」作為指導原則，並結合 "How to Accelerate Breakthrough Research" 文章中提到的方法和策略，可以幫助企業更有效地進行突破性創新，並創造更大的商業價值。

關於燈塔效應 Lighthouse Effect

[1] The Lighthouse Effect: How Ordinary People Can Have an Extraordinary Impact in the World: Pemberton, Steve: 9780310362326: Amazon.com : Books

您提到燈塔效應是一個很棒的觀點，讓我想到在 [1] 中提到的 "燈塔效應：普通人如何在世界上產生非凡影響" 這本書。書中以燈塔為喻，闡述 即使是平凡的人也能以超越當下的方式對他人產生深遠影響，如同燈塔在風暴中堅定地指引水手穿越狂浪。

Hoffmann 在 [2] 也提到了燈塔效應，但他的重點在於 企業如何在特定技術領域建立領先地位，以吸引人才和資源，進而提升整體創新能力。

這兩個概念都強調了「聚焦」的重要性。

[1] 中的燈塔效應強調個人透過堅定的信念和無私的奉獻，為他人帶來正面的影響。
Hoffmann 則聚焦於企業如何 集中資源 在關鍵技術領域，建立領先地位，以吸引頂尖人才並提升品牌形象。

[1] 中提到的九個成為他人指路明燈的方法，可以和 Hoffmann 的觀點互相呼應：

將懷疑轉化為目標: 燈塔是平凡的建築，卻能產生非凡影響。我們可能懷疑自己能否創造這樣的影響力，但要相信自己可以克服懷疑，並將其轉化為正面的道路。這呼應了 Hoffmann 提到的 「具備相關技術專業知識的領導者」 的重要性，領導者需要有堅定的信念和明確的目標，才能帶領團隊克服挑戰，取得突破。
可能性高於環境: 高聳的燈塔能抵禦強風，並清楚地看到周圍環境。我們應該 超越眼前的困境，看到其中的機會。這與 Hoffmann 提到的 「建立鼓勵創新和承擔風險的企業文化」 相呼應，企業需要營造一個鼓勵嘗試和不怕失敗的環境，才能激發創新思維。
鼓勵的勇氣: 燈塔象徵著勇敢地面對各種挑戰，指引他人。我們也應該 運用這種勇氣去幫助和鼓勵他人。這與 Hoffmann 強調的 「促進跨領域團隊的協作和溝通」 相符，團隊成員需要互相支持和鼓勵，才能共同克服研發過程中的各種難題。

總之，燈塔效應提醒我們，不論個人或企業，聚焦於特定目標並持續努力，都能產生超越自身局限的影響力，照亮他人的道路，也為自己創造更美好的未來。

討論到breakthough，這單字與create有甚麼本質上的差異？

談到「突破 (breakthrough)」和「創造 (create)」這兩個詞，雖然兩者都與創新相關，但它們在本质上存在著差異。

創造 (create) 指的是從無到有地產生新的事物，它可以是任何東西，例如一幅畫、一首詩、一個產品、一項服務等等。
突破 (breakthrough) 則是指在某個領域或問題上取得重大的進展或突破，它通常建立在已有的知識和技術基礎上，並且超越了現有的界限。

"How to Accelerate Breakthrough Research: A Few Thoughts" 這篇文章中談論的 "突破性研究 (breakthrough research)"，指的是那種能夠帶來產業變革的重大技術突破，例如 mRNA 技術、可重複使用的火箭技術等等。

以下舉例說明兩者的差異：

創造: 一個藝術家創作了一幅全新的畫作，這幅畫作是從無到有地被創造出來的。
突破: 一個科學家在癌症研究上取得了突破性進展，這項進展可能基於多年的研究積累，並可能為癌症治療帶來革命性的改變。

總之，「創造」強調的是從無到有的過程，而「突破」則強調的是超越現有界限的重大進展。